［超一流企業探訪］＜14＞本紙・ラッキー金星研共同企画　インテル、冒険精神を重視する進取の社風

インテル本社は、サンフランシスコから南へソウル～水原間の距離にある、清潔なハイテク都市サンタクララに位置している。 建物の中に入ると、左手にある「インテル博物館」が真っ先に目に入る。 小さく落ち着いたインテル博物館に展示された品々は、世界の半導体発達の歴史を一目で見せてくれる。 世界初のDRAMである「1103」、同じく世界初のマイクロプロセッサーである「4004」、インテルに爆発的な社勢拡大の契機をもたらした32ビットマイクロプロセッサー「80386」などは、世界の半導体発達史であると同時にインテルの社史でもある。 技術開発部のジャック・ビュイ課長は「ここは半導体産業における『殿堂』のような場所だ」と説明しながら、「93年初めに発売される最新型第5世代マイクロプロセッサーのペンティアム（pentium）も数年たてば、ここに堂々と歴史の遺物として一席を占めることになるだろう」と説明する。 日ごとに変貌する半導体産業における息詰まる革新のテンポを示唆するくだりであった。 インテルは91年に47億8000万ドルの売上高と8億2000万ドルの純利益を記録し、米国最大（世界4位）の半導体会社として高速成長と黒字行進を続けている。インテルは直近5年間、年平均33%の外形成長を続けている。 インテルの92年度の売上高目標は55億ドル。 インテルは68年、大規模組織特有の権威主義に嫌気が差してフェアチャイルド・セミコンダクター社を飛び出したボブ・ノイスとゴードン・ムーアによって設立された。 インテルは他のいくつかのコンピューター半導体会社とともに、ベンチャー企業の代表的な成功事例に挙げられる。 インテルの企業文化は、ノイス、ムーア、そして現社長のアンドルー・グローブの挑戦的な性向から多くの影響を受け、先端技術志向的で創意力を尊重し、リスクを回避しないという点が特徴である。 こうした強靭な挑戦意識と、それを包容する企業文化が、ベンチャー企業インテルを今日の成功に導いた原動力である。 特にインテルは、内部の意思決定時に優先的に考慮する6つの価値システムを持っている。 企業戦略を担当するデイブ・ハウス副社長は「結果志向、冒険精神、規律、品質、顧客重視、優れた職場づくりなど6つの価値を経営上の最優先考慮事項としている」と話す。 痛恨の失敗経験 もちろんインテルが創業後、常にバラ色の大路を歩んできたわけではない。 インテルは予想外に不振だった64KDRAM事業や、意欲的に進出した大型コンピューターおよび電子時計事業などで痛恨の失敗を経験しなければならなかった。特にDRAMの場合、インテルは半導体景気の低迷と日本企業の攻勢に押され、6000人の従業員を削減し2カ所の工場を閉鎖するなど、相当な経営危機に直面したことがある。 失敗も経験である。 インテルのゴードン・ムーア会長は今も当時の失敗を忘れないために、当時インテルが生産した「マイクロマ」電子腕時計を腕に着けている。 インテルには2つの形態の会議がある。1つは日常的な社内業務について各自の職責に従って上下間で意思疎通を図る一般的な会議である。 もう1つの会議方式は一種の「ブレーンストーミング」と言える会議で、インテルはこれを「認識会議」と呼ぶ。 ハウス副社長は「認識会議ではすべての参加者が同等で、優先順位はない。円卓で会議をし、指定席もない。すべての人がどのような意見でも出すことができるが、批判は禁止されている。すべての意見はそれなりに価値を持っており、多様な意見を考慮しなければならないからだ」と語る。 こうした会議方式は、新たなアイデアを探すために採用されたものである。 MP部門に重点 インテルは研究開発分野に多くの投資を行っている。91年には売上高の12.9%に当たる6億1800万ドルを、92年には8億ドルを研究開発に投資した。ハウス副社長は「大部分の研究開発投資はマイクロプロセッサー分野で行われており、その規模は他の競合企業がマイクロプロセッサーで稼いでいる総収入よりはるかに多い水準だ」と誇った。 半導体に対する各種の研究開発投資は失敗する確率が非常に高い。 そうした理由からか、インテルは「結果志向的」な経営哲学を持っている。 結果ですべてを判断する一方、リスクを積極的に引き受け研究開発投資を増やしているという2つの矛盾した経営形態を見せているのは妙なことである。 これについてのハウス副社長の説明はこうである。 「我々は危険な試みを行う場合、成功の可能性について非常に慎重に接近し、また定められた時間間隔に従って作業の進行表を作成し、それを点検する。もし成功の可能性が低くなったり、投資に対する利益が危険水準に比べて低い時は速やかに撤退する」 結局、大きな資金が投じられる作業は随時その成功可能性を評価しながら、誤った出発だと判明した時には果敢に放棄するということである。 しかし「リスクを抱えた作業が結局失敗に終わる時にも、それが当初の計画立案に誤りがなく最善を尽くした結果であったとすれば、これは発展的なリスク引き受けの事例として受け入れる」とハウス副社長は述べた。 奇抜な共生戦略 インテルの顧客は最終消費者ではなくコンピューター企業である。 しかしコンピューターの心臓に当たるマイクロプロセッサーは、コンピューターそれ自体の性能を左右する。 このためインテルは、自社が生産するマイクロプロセッサーを搭載したコンピューターが他社製品を内蔵したコンピューターより優秀であることを広く知らせ、最終消費者に接近しようとする新たな広告戦略を展開している。 インテルはこのため、89年から「インテル搭載（Intel Inside）」キャンペーンを展開している。 インテルはコンピューター会社との共同広告を通じてインテルチップの存在を知らせている。 インテルは、自社の半導体チップを使用するコンピューター生産企業が掲載する製品広告に「インテル搭載」というキャンペーンマークを挿入すれば、広告費を最大50%まで支援する戦略を駆使している。 また、パンフレットや包装箱、コンピューター外部などにキャンペーンマークを付ければ、コンピューター企業が購入したインテル半導体チップ価格の2%を払い戻すこともある。 これは産業中間財を生産する企業が最終消費者に接近する興味深いマーケティング戦略である。 【サンタクララ=禹源河（ウ・ウォンハ）特派員・丁鎭夏（チョン・ジンハ）ラッキー金星経済研究所産業室長】 ［写真］◇インテル本社1階に設けられた展示室では半導体チップの歴史を一目で見ることができる。 ［写真］◇デイブ・ハウス副社長 ［写真］◇サンタクララに位置するインテル本社の姿。インテルは世界最大のマイクロプロセッサー生産会社である。