大宇、「3車種同時開発」の長征を完了/秘訣はプログラムマネジャー制

◎チーム制で組織を構成しチーム長に開発全権を委任/5チームの競争・補完を誘導し新車投入を前倒し大宇自動車は3月28日、韓国総合展示場で「レガンザ」新車発表会を開き、「3車種同時開発」の長い道のりを締めくくった。 これを機に、大宇がこの3年余り推し進めてきた一連の開発の歩みが再び注目を集めている。6カ月足らずの間に新車を3台も出荷するというのは、100年の世界自動車史でもほとんど見られないことだ。米GMとの決別に伴い生存のための必然的な選択だったが、大宇の経営者すら「それは途方もないことだった」と語るほどである。 大宇はラノス・ヌビラ・レガンザなど3つの主力車に続き、来年に軽自動車のM-100、98年末か99年初めには大型車のA-100を投入することとし、現在開発中だ。またミニバンのU-100も開発中である。合わせて6つの新車プロジェクトが93年から推進されてきた。ここで一つの疑問が生じる。大宇は自ら「GMと決別した時、我々の能力は1車種を開発できる水準だった」「隠すことも技術なのに、何かを隠すだけの機会を持てず保安が甘い」と語るほど「子ども」水準であったのに、どうしてこれほど多くの新車を開発できたのか。また通常4年かかる開発期間を3年余りで完了できたのかも疑問の対象だ。 金泰九（キム・テグ）会長は「国内の富平工場、群山工場、研究所、デザインフォーラム、英国のワージング技術研究所、ドイツのミュンヘン研究所などを有機的に連携させた」と話す。 そして金会長は何よりも「大宇特有の気質を十分に発揮できるよう導入したPM（プログラム・マネジャー）制度と、これを支えた同時工学（SE）、参与工学（GE）制度などが決定的な役割を果たした」と述べた。 金会長の発言を機に、国内自動車業界はもちろん他の業種でも大宇のPM制度に特別な注目が集まり始めた。 大宇が乗用車市場の40%を占めるという野心的な計画の背景にあるPM制度とはどのようなものか。 一言で言えば、チーム長中心の組織を構成し、チーム長に開発に関する全権を与えるシステムである。そして各チーム間で直接間接に情報を交換させることにより、競争と補完の体系を備えることになった。大宇には全部で5つのPMが構成されている。チーム長は40代が主軸となった。一例として、レガンザを開発したチームは中型車2担当。チーム長は40代の李佑鍾（イ・ウジョン）取締役だ。李取締役は製品開発室をはじめ車体、内装、電装および安全、シャシー、パッケージ、設計開発室を総括しながら全権を行使した。 ラノスは小型車担当、ヌビラは中型車担当として別途に組織された。各チームを支援する共通チームとして製品技術開発担当、パワートレイン試作試験担当、パワートレイン設計開発担当などが配置された。このほか部品メーカー、英国・ドイツ研究所なども支援組織として位置づけられた。 ◎インタビュー/大宇自動車 金泰九会長/垂直的開発体系を分散…協力構図を構築/「半分の人員」で成功、PM制の最大成果 金泰九会長にPM制度の成果を聞いた。 -PMの特徴を簡単に説明してください。 ▲通常、国内の開発体系はデザイン、ボディー、シャシー、サスペンション、インテリア、エンジンおよびトランスミッション、試作などが垂直的に構成され、これらが車種開発に同時に投入される形態です。我々はこれを分散させ、競争と補完、協力を追求するのです。構造的に協力しなければ仕事ができないようになっています。 -大宇が本格開発に乗り出した時、技術人員は3500人水準で他社の半分にすぎませんでした。それをいくつかのチームに分けること、その状態で能力を発揮するというのは常識的に理解しがたいのですが。 ▲40代・50代の若い役員をチーム長に任命し、全権を委ねることで思い切り仕事ができるようにしました。チームを分ければ、ある分野の2番手・3番手も各チームでは1番手として働く機会を得ることになりました。人間に動機を与えることほど大きな効果を発揮するものはないでしょう。我々は自らの能力が思ったより大きいということを、この制度を通じて確認しました。 -経営陣の役割も違うようですが。 ▲経営陣ではチーム別に作業の進捗状況と成功、失敗の事例を比較・分析し、これを各チームに伝えることで共有と補完をさせました。いちいち介入してああしろこうしろと言ったことは一つもありません。同時に開発していたので、その余裕もありませんでした。信じて任せ、それに応える理想的なシステムだと思います。 金会長は「各PM組織は人員を補強しながら、すでに3～4年後に投入する新車の開発に乗り出した」と語った。