[2003 これが勝負手] LG-電子・化学中心に「1位LG」前倒し

電子分野の研究開発費を昨年より20%増額 今年、LGは生まれ変わる。 事業持株会社のLGCIとLGEIを3月1日付で合併し、統合持株会社である㈱LG体制として新たなスタートを切る。これによりLGは2003年をグループが新たに飛躍する初年度と定め、各系列会社ごとに「1等LG」の達成に総力を挙げる方針だ。今年のLGの経営キーワードはやはり「1等経営」である。 今年を起点に今後3〜4年で電子と化学分野を中心にグローバル先頭企業へ成長するというのが、LGの描く大きな構図だ。 LG関係者は「圧倒的な優位を通じて市場で客観的に認められる『国内1位、グローバルトップ3』を目標に、景気の好不況など外部環境の変化にも揺るがず安定的な価値を創出する『1等LG』達成の基盤を固める初年度が2003年だ」と述べた。 LGは▲すでにグローバル化されている電子部門は「グローバルトップ3」達成▲地域市場中心の競争が行われ大規模な設備投資を伴う化学部門は「アジア地域内3位」▲国内市場中心の金融およびサービス事業は国内市場における支配的事業者としての地位を固める「国内1位」を目標としている。 ◇電子・化学部門=電子部門は2006年までにPDP TVなどデジタルTV、DVDプレーヤー、ノートPCなどデジタル製品分野で「グローバルトップ2またはトップ」を達成する一方、有機EL、IMT-2000分野でグローバルリーダーシップを確保することにした。また、モニター用LCDに続き、TVおよびノートPC用LCDはもちろん、超精密デバイス製品分野も1等事業として集中育成する計画だ。 特に電子部門は「勝負事業」と「主力事業」に分け、それに合った戦略を推進する。勝負事業は製品リーダーシップ確保を通じた一等商品の開発および適期の商品化に注力し、主力事業は現在のグローバルトップ水準の製品リーダーシップを持続的に維持しつつ、成長拡大のための新製品開発を強化していく方針だ。 こうした目標達成の初年度となる今年は、電子部門の研究開発（R&D）に昨年より20%増の1兆8000億ウォンを投資し、デジタル新製品の開発および次期市場をリードできる先行技術を確保する方針だ。特にこのうち75%に当たる1兆3500億ウォンを▲デジタルTV▲PDP・LCD・有機ELなどディスプレー▲第3世代移動端末などの勝負事業と、デジタルアプライアンス、光ストレージなどの主力事業に投資する。 化学部門は2005年までに高機能産業材、高付加価値石油化学製品分野で現在11品目である超一流商品を48品目へ大幅に拡大する一方、2次電池および偏光板など情報電子素材事業分野もグローバル1等事業として育成する計画だ。特に本格的に軌道に乗った情報電子素材分野に来年の研究開発費の50%以上（約800億ウォン）を投入し、世界水準の新製品開発を通じた事業拡張に乗り出す計画だ。史上最高の経常利益を実現した石油化学・産業材分野も、特化を通じて高付加価値製品を持続的に創出する。 呂鍾基（ヨ・ジョンギ）LG化学技術研究院長（社長）は「既存の石油化学、産業材分野はもちろん、2次電池、光学素材など将来の勝負事業として育成している情報電子素材分野を集中育成する予定だ」と述べた。 LGはこれとともに、グローバルR&D力量の強化のため、昨年6月に中国・北京に設立した「中国R&Dセンター」を拡充する。現在50人水準の研究人材を来年までに180人水準へ増やし、現地事業と技術支援を主とする役割から、蓄積した開発力量を基に中国市場を狙った独自の製品開発拠点へ育てる計画だ。 ◇金融部門=LG投資証券やLGカードなど金融部門は、内実強化と将来競争力確保を通じて「1等LG」達成のための礎を固める。 LG投資証券は、約定中心の営業形態から脱し、真の顧客総合資産管理営業を展開できるウェルスマネジメント（Wealth Management）営業への完全な転換を推進することにした。このため8カ所のウェルスマネジメントセンターを新設し、1日から運営に入った。これはPB（プライベートバンキング）の大衆化と、証券会社型PB営業の先駆者としての役割を果たすという目的だ。 何よりLG投資証券は、収益源の多様化が先進投資銀行への近道だと判断し、収益構造の多様化のため、現在は委託仲介55%、資産管理8%などで構成される収益構造を、長期的にはメリルリンチ型の収益構造へ持っていく計画だ。すなわち、ブローカレッジ、資産管理などの収益比重を均等に分割するというものだ。 LGカードの来年の経営戦略の核心は、安定的な内実成長と将来競争力の確保だ。これまで急激な成長を見せてきたクレジットカード市場が来年から停滞期に入り、特に現金サービス市場は政府の貸出業務取扱比率規制などにより、マイナス成長が避けられないとみているためだ。 LGカードはこうした市場見通しを基に、信用リスク問題を早期に解決することで業界最高水準の資産構造を持続的に維持する一方、長期的な成長に必要な中核力量の強化には大胆な投資を惜しまない方針だ。 特に来年上半期までに不良会員を大胆に整理するなど、会員構造を優良会員中心に革新していき、すでに構築された信用管理専用システムなどを活用して先行的な信用管理体制を本格的に稼働させていく計画だ。