政治は生きた生物だと言われる。政治よりもはるかに激しい競争が日常化している企業経営は、さらに機敏に変身し適応する生物でなければならない。ゆえに企業経営には永久不変のパラダイムも組織構造も存在しない。事業戦略を例に挙げれば、70・80年代の話題は多角化であった。
財務管理のポートフォリオ理論を援用して事業を多角化することが、景気変動などの影響による振幅を減らし、安定的な収益基盤を構築することにつながった。90年代に入ると流れは選択と集中へと変わる。強みのある部分を特化・専門化し、その分野で世界一になってこそ成功するというものである。
では、世界一流企業であるGEや韓国の看板企業であるサムスンは多角化の見本なのか、それとも選択と集中のモデルなのか。
社会科学に絶対的な真理はないのだから、依然として二つの戦略のいずれか一方が優位だと断定することはできないようだ。
金融業においても多角化戦略は、大型化、情報技術化および世界化とともに大きな流れを導いてきた。金融持株会社の傘の下に銀行・証券・保険・カードなどを包含するユニバーサルバンキングが多角化戦略の典型的な例である。金融業の競争力の核心は、誰がより広い顧客基盤を持ち（幅）、各顧客により多くの商品やサービスを提供し（深さ）、持続的に顧客の信頼を得るかにかかっている。
こうした観点から、金融持株会社を通じたユニバーサルバンキングモデルは競争力を高める良い手段として認識されてきた。言い換えれば、統合された顧客基盤にクロスセルを増やして顧客当たり収益を高め、ワンストップサービスで顧客満足を高めて競争力と企業価値を向上させるということである。欧州では数年前から、このような金融持株会社を通じたユニバーサルバンキングモデルに対する懐疑論が提起されてきた。
ところが、このようなモデルの先頭走者であり代表的な成功事例とされてきたシティグループが1月末に生命保険と年金事業部門をメットライフに売却したことで、こうした懐疑論はさらに関心を集めている。シティグループは損害保険部門をすでに2002年に分社化しており、成功した海外投資として誇るメキシコのバナメックスの保険部門が今回の売却から除外されたとしても、保険業と距離を置き始めたことは明白に見える。
懐疑論は三つ程度に要約される。
まず、持株会社グループ内の保険会社や証券会社は、グループ内の販売チャネルが消化してくれると信じる惰性があり、業界最高の金融商品を自社製造しにくいということである。グループ内のすべての顧客に（流通）最高の商品を作って（製造）販売し、顧客占有力を高めようという製造と流通の幻想的な組み合わせが夢なのだが、現実はそうではない。
あたかも新婚夫婦が夫婦の美しいところだけを選んで似た赤ん坊が生まれることを願うが、醜いところだけをそっくり受け継いだ姿に失望する場合と同じだとでも言おうか。したがって顧客の利益よりも自社の利益を優先し、無理に自社商品を販売する利害の衝突が深刻であり、これは顧客信頼の喪失につながるということである。
第二に、すべてを主力企業である銀行の視点で見ることになり、保険など業種特性に合ったリスク管理と経営戦略の実行が難しいということである。第三に、最高経営者のうち銀行はもちろん証券や保険など他の分野まで精通した人材が少なく、これを隅々まで把握して牽引する経営が現実的に難しいということである。
こうした懐疑論に基づき、欧米では金融持株会社を通じたユニバーサルバンキングモデルとともに、自社の強みに応じて流通中心に進んだり、製造や情報技術に特化するなど、金融会社間の多様な戦略的差別化が進行している。
韓国でも類似の様相がすでに芽生えており、今後さらに拡大するものと見られる。そのために金融政策はすべての可能性を開き、中立的な立場を取って、金融会社が経済的判断に従って自らに合ったモデルや戦略を選択し、差別化が自由に行われるようにしなければならない。この点で、金融持株会社の所属会社間にのみ情報共有を許容するなどの差別的な金融構造政策は再考する必要がある。