李健熙（イ・ゴンヒ）サムスン会長が昨年5月10日に急性心筋梗塞で倒れた後、息子である李在鎔副会長は誰よりも当惑したことだろう。長い経営修業を受けてきたとはいえ、父が持つカリスマと事業的な勘に追いつくのは容易なことではなかった。
「副会長のストレスは、一般の人が考える以上に大きかったです。口で言うのは簡単ですが、父が築いた事業を整理し、『父の人々』を送り出すことがどれほど大変だったでしょう。内部でも相当に声が多かったですし…」
最近席を共にしたサムスンの高位関係者は、1年半を超える時間に李副会長が経験した心的苦労をかなり詳細に伝えた。李副会長個人の日常も相当に混ざっているため、細部まで文章で伝えることはできないが、大企業総帥の後継者という立場がどれほど重荷であるかは十分に分かる気がした。
もちろん李副会長は、自分にできる「最善」を尽くした。いや、その年齢（47）では容易に背負いきれない選択を、短い期間に実に多く成し遂げた。
韓火とのビッグディールに代表される系列会社の事業再編はもちろん、専用機の売却や社員の業務方式の転換など実用的な路線は、若い総帥だからこそ打ち出せる事業的判断だった。サムスンソウル病院の問題とスマートフォン事業の不振は残念だが、これを彼の経営能力と結びつけるのはあまりに過酷なことだ。
父の不在の中で彼の経営能力をあえて点数で評価するなら、「『A』程度はつけられるだろう」（元サムスンのCEO）という言葉にうなずく理由である。
だからといって、彼の経営の歩みをひたすら持ち上げるわけにもいかないのも事実だ。李副会長本人と数十万に及ぶサムスンマンは、むしろ「A+」ではない理由をもう少し噛みしめる必要があり、この時点で彼に対する評価もより冷徹になる必要がある。
この1年半、李副会長の経営が「実用主義」という言葉で称賛されているというが、それは少し早く、また断片的だ。事業再編や系列会社間の大胆な持分変動など、激流にたとえるほど混乱したサムスンの時間は、事業的目的のための「過程であり手段」にすぎず、究極の「目標」になってはならない。最高経営責任者（CEO）にとって過程は評価の対象ではない。過程がどれほど立派でも成果を示せなければ失敗したCEOである。
サムスン自身も認識しているだろうが、今の事業モデルを維持していては生存そのものを保証されない。スマートフォン事業がもたらす富の大きさは、10年内に今の10分の1に縮小するだろう。もしかするとすでにスマートフォン事業そのものがサムスンの領域ではないかもしれない。少しでも気を緩めれば、ノキア以上の惨憺たる状況に直面しかねない。
結局いまは、「李在鎔が考えるサムスンの未来とは何か」という問いに対し、より具体的な経営の産物で答える順番である。
もう一つ、李副会長はいま「内（グループ内部）」を綿密に見なければならない。サムスンの社員は、かつてないほど落ち着かず、複雑な心境にある。傷も多く受けた。事業再編と大規模人事は、社員に歓呼ではなく残念さをもたらした。
より進化したサムスンの姿を築き上げるための不可避の選択だとしても、人事の後味がもたらす社員一人一人の喪失感は、オーナーとしては到底経験できない痛みである。その不安はいまだに拭われておらず、社員の心の中には「次は何だろうか」という言葉が刻まれている。
ならば答えは明確だ。李副会長に投げられた新たな課題は、まさに自分だけの色を示しながらも社員の心を温かく包み込むこと、容易には両立しないこの二つを同時に成し遂げることである。その道が至難で骨が折れるとしても、必ずやり遂げなければならない。そうしてこそ真の後継者になれ、サムスンと韓国も生きられる。
/キム・ヨンギ産業部長 young@sed.co.kr