<b><font color=ff0000>本記事はフォーチュンコリア2017年1月号に掲載された記事である。</b></font>
大型インテリア用品販売業者ホーム・デポが店舗からより多くの売上を絞り出すためオンラインに注力する一方、2726店舗で働く4万人の従業員はそれぞれ自分の店舗を最高のものにしようと集中している。
午前8時、アトランタのカンバーランド・パークウェイ Cumberland parkway に位置するホーム・デポ121号店で、新任の米国支社長アン・マリー・キャンベル Ann-Marie Campbell が商品を移動させていた。傍らで同じ作業をしていた従業員は皆、彼女を知っているように見えた。キャンベルは元気よく「こんにちは」とあいさつした。すると多くの者が彼女に近づき、子どもや仕事、旅行、人生などについておしゃべりをした。彼女はある従業員に「新しいバッジ、素敵ですね。お疲れさま！」と声をかけた。
若い女性がキャンベルに話しかけるため近づいてきた。この女性は14年間ファストフード店の管理者として働いた後、ホーム・デポに就職した。4人の子を持つ彼女は、照明分野で働くのに適した経歴を持っている。彼女は「家庭と仕事の両方を手放さずにいられる方法はあるでしょうか」と、これまで働いてきた経験を休みなく語った。付けている多くのバッジが物語るように、彼女は最初「園芸用品」部門でパートタイムとして働き始め、多くの部署を経てきた。彼女は「どうすればあなたのようになれるのでしょうか」と声を落として尋ねた。
しばらくして、キャンベルは蛇口やシンク関連の用品が並ぶ通路に移り、やや落胆した表情で製品を見回している顧客に近づいた。彼女は「お探しのものはありますか」と尋ねた。キャンベルの会話はおおむね速射砲のように進むが、決して笑みを失うことがない。まるで顧客が必要とすれば取り付け方まですべて教えようという構えだ。このようにアン・マリー・キャンベルは、人々が何でもできると信じているように見える。目の前にいる緊張した配管工であれ、バッジを誇らしげに付けている棚の在庫管理担当であれ。この記事を読んでいる読者も同じだと言える。
ユニフォームを着たホーム・デポのチーム：キャンベル（中央）がアトランタ店の従業員とポーズを取っている。キャンベルが店舗を訪れた本当の目的は、カンバーランド・パークウェイで働く300人の従業員に会うことだった。彼らはホーム・デポの最前線の戦力であり、インテリア分野で主導権を守ろうとする企業の努力を支える中核でもある。もちろんオフライン小売業界は、どうすればオンラインとオフラインのすべての顧客にとって欠かせない存在になれるのか、その方法を悩んでいるだろう。しかしカンバーランドの300人の従業員から、14マイル離れたピードモント・ロード・ノースイースト Piedmont Road Northeast 店、バックヘッド Buckhead 近くの店に至るまで、ホーム・デポ2726店舗のすべての従業員はキャンベルに明確な答えを提示している。キャンベルは「40万人に達するこの従業員が、オンラインであれオフラインであれ、ホーム・デポが顧客の必要とするものを提供できるということを証明することになる」と語った。
キャンベルはこうした信念と他者を説得する能力のおかげで昇進の階段を駆け上がった。彼女はホーム・デポの統括副社長として、885億ドル規模の同社事業の相当部分を担う位置に立っている。実際、このポストは踏み石のような席だ。彼女の前任者マービン・エリソン Marvin Ellison は2015年にJ.C.ペニー J.C. Penney のCEOに就いた。ホーム・デポは低い位置から出発し、あらゆる苦労を経て上がってきた従業員を好む。キャンベルがよい例である。31年前、ホーム・デポの216番目の店であるマイアミ店でパートタイムのレジ係として働き始め、生きる道を探していたジャマイカ出身の移民キャンベルは、いま51歳になった。当時はジャマイカ訛りがあまりに強かったため、ホーム・デポ共同創業者バーニー・マーカス Bernie Marcus は彼女の言葉をよく聞き取れなかった。彼女は「彼は最初の5年間は私が何を言っているのかさえ理解できなかったと、いまも冗談を言う。しかし顧客も従業員も皆、私を気に入ってくれた。実はその点が、彼が知るべきすべてだった」と語った。
キャンベルは、同社が今年1月の経営陣交代を通じて小さいが戦略的な変化を図る際に選んだカードだった。ホーム・デポが今後3年の売上目標を1010億ドルと発表してから1カ月も経たない時点だった。現水準から約15%上方修正した数値である。最近の売上成長（チャート参照）を見ると、同社が打ち出した売上目標は無謀なだけではないようだ。だがアナリストらは、最近の不動産市場の強さにもかかわらず、経済難のために近い将来、同社の全般的な小売売上が打撃を受けると予測している。一部の大手（シアーズ Sears、メイシーズ Macy's、コールズ Kohl's など）はすでに数十店を閉鎖した状態だ。
ホーム・デポはまだ閉店計画はないが、新店を開く計画もない。経営陣が不確実な時期に事業拡大をためらっているのを見ると、彼らはいまだに2008年の経済難の打撃を忘れられないようだ。もちろん当時の景気低迷の原因は不動産の崩落だった。キャンベルの親友でありメンターであるホーム・デポCFOのキャロル・トーメ Carol Tome は「我々も多くの打撃を受けた。当時売上が130億ドル近く減少した」と語った。ホーム・デポは「エキスポ・デザイン店」のような事業分野を廃止し、店舗を閉じもした。彼は「あのとき、今後閉じることになりそうな店のオープンには絶対に支援をしないと決意した」と語った。
キャンベルの任務は、現在管理している店舗からより多くの売上を絞り出すことだ。また、売上担当の従業員とインターネット販売プラットフォームの協業を通じて顧客体験を高め、さらに顧客がより良い買い物をできるようにすることだ。オフライン店舗とウェブサイト、そして物流センターを統合し、顧客が望む方法で品物を受け取れるようにすることである。キャンベルは「私がしている仕事の大部分は、まさにそうした環境に備えることだ」と説明した。そして彼女の任務の相当部分は実際に成果を出した。オンライン売上は第2四半期に全社売上の5.6%にとどまったが、前年同期比19%も増加した。eマーケター eMarketer によれば、驚くべきことにホーム・デポの年間オンライン売上は47億ドルで、米国の電子商取引企業のうちアマゾン、アップル、ウォルマートに次ぎ4位に付けている。
モーニングスター Morningstar のアナリスト、ジェイミー・カッツ Jaime Katz は「大型小売業者の経営陣にとって今後数年は、複数のチャネルを問題なく活用する方法を模索しなければならない時期だ。これにより顧客は店舗で買い物をしたり、オンラインで買って店頭で受け取ったり、直接製品を配送してもらったりできるようになる」と説明した。
ホーム・デポは物流網に投資したおかげで競争で優位に立つことができた。コンサルティング企業チェイナリティクス Chainalytics の統括副社長トム・ロブレスキー Tom Wrobleski は「ホーム・デポの投資は賢明な判断であり、効果も出た」と語った。彼は12年前、ホーム・デポの物流戦略業務を担当したことがある。いま企業が直面する課題は、どの手段やプラットフォームを使おうとも、最新技術に精通した顧客に品物を届ける「最終」物流段階をどう構築するかを見極めることだ。ホーム・デポは売上と来店客数の双方を引き上げられるモバイルツールに投資している。ロブレスキーは「キャンベルの強みは、進んで実験をしようという意志だ」と評価した。彼は「アン・マリーは変化を引き出す方法をよく知っている。彼女は生まれつき粘り強く、失敗後に素早く立ち直る方法もよく理解している」と語った。
最新技術に精通した顧客に品物を届ける「最終」物流段階をどう構築するかを見極めることだ。ホーム・デポは売上と来店客数の双方を引き上げられるモバイルツールに投資している。ロブレスキーは「キャンベルの強みは、進んで実験をしようという意志だ」と評価した。彼は「アン・マリーは変化を引き出す方法をよく知っている。彼女は生まれつき粘り強く、失敗後に素早く立ち直る方法もよく理解している」と語った。
一つの事例がある。キャンベルは、従業員が顧客対応をしながらも在庫管理や他店と連携した業務をおろそかにしないよう、4万人の従業員で構成される専従チームを組んだ。この販売管理チームは店舗および在庫の管理を行う。おかげで残り90%の従業員は顧客に対応し、親密な関係を築くことができる。この顧客のなかには、ホーム・デポの事業の40%を占める専門契約業者も含まれている。
キャンベルは統括副社長であり、7人で構成される経営陣のうち3人の女性の一人である（彼女はCEOのクレイグ・ミニア Craig Menear に直接報告する）。また、同社の新しい手続きやアイデアを実行に移す人物の一人でもある。キャンベルがホーム・デポの700余りの店舗を束ねる南部支社長として働きながら培った能力がある。変化はおおむね実行と反応で成り立ち、完全な変化を成し遂げるには数カ月から長ければ数年を要する。彼女は「サプライチェーン管理、船積みと配達、小規模物流センターのような店舗を変えていく仕事など、すべてがパイロットプログラムから始まる」と語った。複数の機能を束ねるチームを組み、実際の現場に合わせて調整するという話である。キャンベルは米国支社長ではあるが、彼女が管理する店舗は主要な試験場に等しい。
キャンベルは、今後同社に大きな影響を与える小さな事例を提示した。まさに従業員に固定勤務スケジュールを提供することだ。この方式は小売業界では前例のない形だが、同社が午後9時に始まる3番目の交代勤務を追加するのに役立つだろう。この夜間勤務のシフトは貨物および在庫管理のほか、インターネットで買って店頭で受け取る顧客のために製品を準備する役割も担うことになる。この顧客は全オンライン注文の42%を占めている。
固定勤務スケジュールの長所は単純明快だ。勤務者が自分の生活を計画的に送れるようになるという点である。短所を挙げれば、固定勤務時間が生活を台無しにしても勤労者がその時間帯から抜け出せないという点だ。これはあるシングルマザーの従業員が経験した問題でもある。昨年キャンベルが店舗を訪れたとき、この従業員は自らの苦労を打ち明けた。キャンベルは「従業員は、私が自分たちと同じ位置から出発し、働く母親の従業員が抱えてきたのと同じ問題と闘ってきたことをよく知っている。だから彼らは、他の人には打ち明けられない問題を私に話すことがある」と語った。キャンベルは「適した勤務スケジュールを割り当てられるよう手を打つ」と述べ、彼女を安心させた。
従業員向けのアンケートやタウンホールミーティング、そして定期の管理者会議まで、キャンベルはすべてを通じて「彼女の従業員」が働く方式を理解する助けを得ている。しかし大部分は現場で従業員に直接会ってノウハウを得ている。
彼女は現場従業員のオレンジ色のエプロンに付いた名札からも、それ以上を理解できる。エプロンを見るだけで彼らの人生を読み取るのだ。子どもの写真を留めたクリップ、あるいはシャーピーペンで描いた星やハートの形などを見るのである。彼女は従業員のバッジも見て回る。販売やサービスの成果を認めるバッジ、昇進のバッジ、「今月の従業員」に選ばれたバッジ、そしてどれだけ長く働いたかを示すバッジまで非常に多様だ。バッジは従業員の熱意と経歴を示すだけでなく、将来リーダーになる資質を示す象徴でもある。少なくとも古参のベテランからは資質を読み取ることができる。アン・マリー・キャンベルもまた、バッジについて誰よりもよく知っている。
キャンベルは昨年8月にアトランタで開かれた従業員タウンホールミーティングで、ある従業員に「正直なところ、店舗管理者が私に最も合っていた仕事だった」と打ち明けた。この従業員はキャンベルに、30歳になる前に管理者になるのが自分の目標だと語った。彼女はその従業員にどんな人生を歩んできたのかを尋ねた。その従業員は「もともとはトラック運転手だった。ところが『その仕事を続けるなら離婚する』という妻の脅しに、やむなく転職した」と答えた。キャンベルは、昇進したいなら必ずすべきことをいくつか教えた。彼女は「管理者に『他の部署の仕事も学んでみたい』と話しなさい。あなたが望む仕事をしている人に、どうやってその仕事に就いたのか質問しなさい」と伝えた。彼女はこの若い男性と数分間話した後、絶えず努力し、常に好奇心を持ち、出会う人々と持続的な関係を保つようにという助言もした。彼女は「あなたが学ぶべきことは何かについて助言を求めるメールを送りなさい。人に助けを求めることができなければならない。実は私も苦手だったことだ」と語った。
キャンベルはジャマイカの裕福な4人きょうだいの家庭に生まれた。しかし1歳半のときに父親が亡くなり、家はばらばらになった。彼女を育てた祖母は10人の子を育てた非常に自立した女性だった。40代で離婚し、生活用品の小売業を営んで数百万ドル規模の企業に育て上げた。キャンベルは「祖母は懸命に働き、決してあきらめるなということを自ら示してくれた」と語った。
彼女は厳格な寄宿学校に入学し、きちんとした大人に育った。彼女は「こうした性向が移民生活に大いに役立った」と説明した。勉強を続けるためマイアミに移り、ホーム・デポでパートタイムとして働きながら学費を賄った。それは31年前にレジ係として働き始め、経営陣にまで上がった彼女の体験談で大きな比重を占める話である。彼女はこれを証明するためにバッジを付けて現れた。彼女は懸命に働き、昇進の階段を駆け上がった。そんな1996年、順調な道に歯止めがかかった。
首位を守る：ホーム・デポは景気低迷後、既存店売上および総売上で主要競合のロウズよりも速く、強く成長している。キャンベルは、会社を辞めようと考えたことはあるかというある若い従業員の質問に「個人的な話を一つ聞かせよう」と語り始めた。彼女は「次男を産んで産休を過ごした後だった」と切り出した。ベテランである彼女が会社に復職したとき、彼女は13店舗を管理するマイアミ支部の管理者に昇進していた。それは復職の贈り物のようなものだった。マイアミ地域は当時、巨大な経済的変化を経験していた。彼女は「マイアミの状況に完全に圧倒されていた」と当時を振り返った。
そんななか、彼女が辞めるつもりだという話をある従業員が聞きつけ、その従業員はすぐにキャンベルの上司に電話をかけた。当時の上司はリン・マルティノ Lynn Martineau で、非常にカリスマのある男性だった（彼は初期メンバーで、2002年に企業を去った）。マルティノは彼女について「キャンベルは初めから非常に独特な人であり、大変賢かった。おべっかというものを知らない従業員だった」と語った。彼は「当時はまだ会社は初期段階で、速く成長していた」として「我々はやっていることの大部分について青写真も持っていなかった」と付け加えた。会社は感覚に優れた人を探していた。彼は「キャンベルは当時の状況にとても適した人物だった。才能を見抜いたなら、才能がより発揮できる場所に投入しなければならない」と語った。
マルティノは急いで事務所に入るところで、駐車場でキャンベルに出くわした。彼女は「当時は実績が悪く売上も減少していた。また月曜ごとに社内のカンファレンスコールで、私がしたすべてについて叱責を受けもした」として「4歳にもならない子が2人もいた。だがマルティノは、私が昇進したのにはそれなりの理由があるのだから助けると言ってくれた。私は自分に必要なものを彼に頼まなければならなかった」と語った。
キャンベルはタウンホールミーティングで質問を投げた若い従業員の目を見つめ「これこそがあなたがすべきことだ」と強調した。
彼女の助言は、実は誰にとっても役立つものだ。しかしキャンベルは、従業員が助けを求めるよう促すことが包容の一つの方法だと信じている。ホーム・デポは店舗の人員が一つのコミュニティのように機能することを目標にしている。キャンベルは黒人女性であり移民として、自らが多様性を代弁していると考えている。
ある従業員が恐れずにキャンベルに「強いジャマイカ訛りが米国に来たとき障害にならなかったか」と尋ねた。すると彼女は大きく笑い「ご存じのように、私はマイアミで仕事を始めた。多様な人々が集まって暮らす場所なので、移民という理由で経験した問題はなかった」と答えた。質問者もまた若い移民の男性だった。キャンベルは「私は当時、唯一の販売職の女性だった。だから顧客は問題が起きると、男性従業員と話したがった」と語った。彼女の管理戦略は簡単だが効果的だった。彼女は「最も経験の少ない男性従業員と顧客をつないだ。その従業員はその仕事を私に戻すしかなかった」と説明した。
驚くべき点は、30年余りが流れた今も彼女の担う任務が大きく変わっていないという事実だ。まさにすべての店舗従業員が仕事をよく理解し、重要な存在となって尊重されるようにすることである。そうすれば、従業員が受け持つ顧客もまた同じ感覚を得ることになる。
アトランタのタウンホールミーティングが終わった後、キャンベルは30歳までに店舗管理者になりたいと語った若い男性をしばし思い浮かべた。彼女は「その従業員の年齢より長い時間をホーム・デポで過ごした。この男性も私のように31年働けるようにするには何が必要だろうか」と自問した後、自ら答えを出した。「それが今、私が解決すべき大きな問題だ。」
<br>Seoul Economic Daily フォーチュンコリア編集部/By Ellen McGirt